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Organisationsintelligenz – Wie gut nutzt Ihr Euer Potenzial?

09.11.2016 – Mit dieser nicht ganz alltäglichen Frage beginnt das, was Dagmar Woyde-Koehler von new&able eine `Organisationsintelligenz-Analyse´ (OI-Analyse) nennt. In zahlreichen Firmen herrscht heute nur ein "Bauchgefühl", wie gut die Beteiligten wissen was sie wissen. Und wie gut sie ihr Know-how im Alltag anwenden (können). Die OI-Analyse basiert auf einem strukturierten Gespräch, in dem anhand von 30 Fragen das Zusammenwirken der wichtigsten Faktoren systematisch reflektiert werden kann.



„Unsere bisherigen Gespräche zur Organisationsintelligenz-Analyse in Unternehmen zeigen, dass meist ein gutes intuitives Wissen über die ungenutzten Potenziale der OI vorhanden ist. Die OI-Analyse ist ein Instrument, dieses implizite Bewusstsein explizit zu machen und schafft damit eine Grundlage für intelligentes, unternehmerisches Handeln.“
Dagmar Woyde-Koehler, Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin der new&able.


Vor dreizehn Jahren wurde ich beauftragt, ein Intranet zu entwickeln und einzuführen. Ich erinnere mich noch wie gestern an den Gesichtsausruck und die Körpersprache von Renate Pilz, Inhaberin und Geschäftsführerin des mittelständischen Unternehmens, als sie mir sagte: “Frau Köppe, wenn wir allein wüssten, was die Firma weiß!”

Als wesentlichen Kern des Intranets sollten wir ein web-basiertesTool entwickeln, das allen je nach ihrer individuellen Aufgabenstellung die Informationen möglichst auf einer Seite zur Verfügung stellt (und sei es in Form eines Links), die sie zur Lösung benötigen. Dahinter stand der Wunsch, einen besseren Kundenservice und ein schnelleres “time to market” zu ermöglichen. Dafür sollte unter anderem das Wissen der verschiedenen Abteilungen zusammengetragen und durch kluge Einbindung der Quellen benutzerfreundlich dargestellt werden. Auch wenn ich seinerzeit erst wenige Wochen in der Firma war: Ich spürte genau, was Renate Pilz meinte. Es war mein erster Berührungspunkt mit der digitalen Transformation im Mittelstand.

Insofern ahnte ich, worum es Dagmar Woyde-Koehler mit ihrem “Diamant-Modell der Organisationsintelligenz” geht, als ich es letztes Jahr im Rahmen der Zusammenarbeit an unserem gemeinsamen Buch Wetten statt Planen erstmals kennenlernte. Nun hatte ich die Gelegenheit, mich mit Dagmar über Ihr Denkmodell und Ihr Analyse-Tool intensiver auszutauschen.


Franziska: Guten Tag Dagmar, herzlich willkommen.

Für diejenigen, die Dich noch nicht kennen, zunächst eine kurze Vorstellung: Organisationen und Wirtschaftsunternehmen lerntest Du zwanzig Jahre lang in unterschiedlichen Führungsfunktionen kennen. Du bist Mitbegründerin und langjährige Geschäftsführerin der EnBW Akademie GmbH, einem erfolgreichen Beispiel eines markt- und wettbewerbsorientiert arbeitenden internen Dienstleistungsunternehmens im Bereich der Personal-, Management- und Organisationsentwicklung. Für Deine Pionierleistung, die Methode der Wissensbilanz in einem Konzern einzuführen, wurdest Du im Jahr 2008 mit dem „Chief Learning Officer Award“ ausgezeichnet. Vor vier Jahren gründetest Du die new&able und machtest Dich selbständig. Dort verstehst Du Dich als „Spielführerin eins leistungsstarken Teams“ – so steht es zumindest auf Eurer Website. Habe ich etwas Wichtiges vergessen?

Dagmar: Nein, das passt so. In der Kürze liegt die Würze. Vielleicht noch die persönliche Ergänzung, dass der Austausch und die Zusammenarbeit mit dem leider viel zu früh verstorbenen Peter Kruse mich in vielerlei Hinsicht, ganz besonders aber in Fragen der kollektiven Intelligenz, über viele Jahre hinweg inspiriert und immer wieder konstruktiv herausgefordert hat.

Digitale Transformation – welche Form von Intelligenz macht uns heute und zukünftig erfolgreich?

Franziska: Sehr spannend! Was mir in unserer Zusammenarbeit stets besonders auffällt, ist Deine Vielseitigkeit. Unsere Gesellschaft verändert sich. Wo noch vor zehn, zwanzig Jahren vor allem Spezialisten gefragt waren, braucht es für unternehmerischen Erfolg heute mehr und mehr Generalisten. Also Menschen, die eine solide Allgemeinbildung haben und deren außergewöhnliche Fähigkeit darin besteht, ihr Wissen stets neu und auf innovative Weise anzuwenden. Wissen miteinander zu verknüpfen. Denn Maschinen werden zukünftig standardisierbare Lösungswege für uns übernehmen. Sie können das schneller und effizienter als wir Menschen. Das ist gut so und Teil der digitalen Transformation. Was uns vom Roboter unterscheidet ist unser Denken, unsere Intelligenz. Wolf Lotter hat das in seinem Artikel Der Golem und Du für brand eins sehr gut auf den Punkt gebracht.

Dagmar: Ja, das ist ohne Frage wieder einer seiner ausgezeichneten Essays in der brand eins. Allerdings finde ich den Begriff des Roboters mit Blick auf die heute bereits erzielten Fortschritte bei der Entwicklung künstlicher Intelligenz deutlich zu eng. Einen sich-selbst-steuernden Staubsauger oder auch den Mars explorierenden „Curiosity“ kann man wohl noch getrost als Roboter bezeichnen. Aber das, was in den Laboren zur Entwicklung künstlicher Intelligenz (KI) inzwischen abgeht, läuft darauf hinaus, dass es bald lernfähige Maschinen geben wird. Und Lernfähigkeit ist auf jeden Fall ein Faktor von Intelligenz. Kreative Problemlösung ist ein anderes, sehr wesentliches Merkmal von Intelligenz. Davon ist artifizielle Intelligenz (AI) heute noch sehr weit entfernt.

Was unstrittig ist: Wir brauchen einen klugen Umgang mit den Herausforderungen der Gegenwart im Alltag und die Befähigung zu einem intelligenten Umgang mit den Herausforderungen der Zukunft. Jeder für sich. Und wir alle gemeinsam in den Unternehmen und Organisation als System in Form von Organisationsintelligenz.

Organisationsintelligenz – das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Franziska: Jetzt streiften wir künstliche und artifizielle Intelligenz. Was genau verstehst Du unter Organisationsintelligenz?

Dagmar: Organisationsintelligenz (OI) ist die Fähigkeit von Menschen, durch intelligente Vernetzung und Zusammenarbeit, durch eine intelligente Gestaltung des Systems, in dem sie sich bewegen und die Erweiterung seiner bisherigen Möglichkeiten, Dinge besser zu gestalten. OI ist mehr als nur die Addition der Intelligenz vieler Einzelpersonen. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Dieser Satz gilt – ganz besonders für Organisationsintelligenz. Sie besteht in der Fähigkeit, durch intelligente Vernetzung mit unvorhergesehenen, schwierigen oder komplexen Herausforderungen besser umzugehen und Aufgaben gemeinsam konstruktiv zu lösen. Vielleicht auch schneller zu Lösungen zu kommen. Zu besseren Lösungen zu kommen.

Das ist alles andere als ein Zeitgeist- oder Modethema. Organisationsintelligenz hat auch nichts mit Schwarmintelligenz zu tun. Es geht hier nicht darum, irgendwelche Phänomene im Verhalten von Tieren auf Menschen zu übertragen. Wir sind keine Vögel. Wir sind keine Bienen. Wir sind keine Ameisen. Wir sind Menschen und haben einen freien Willen. Wir können zum Beispiel entscheiden, was wir tun oder was wir nicht tun. Ob wir unser Wissen teilen oder ob wir es nicht teilen.

Quelle: © 2016 new&able Organisationsintelligenz und Enabling im Kontext von Führung

Franziska: Damit das Ganze nicht zu abstrakt bleibt und besser verständlich wird, entwickeltet Ihr in der new&able dazu ein Modell: das Diamantmodell der Organisationsintelligenz. Auf Basis Eurer langjährigen Berufs- und Beratungserfahrung überlegtet Ihr: Was sind die entscheidenden Wirkfaktoren von OI?

Dagmar: Ja, genau. Nach intensiver Diskussion kamen wir auf 7 Wirkfaktoren bzw. Handlungsfelder, die miteinander vernetzt sind und in Wechselwirkung zueinander stehen. Der „Diamant“ zur Organisationsintelligenz veranschaulicht diese Zusammenhänge auf einen Blick:


© new&able Diamantmodell Organisationsintelligenz

Das sieht auf den ersten Blick nicht sonderlich neu oder überraschend aus. Das sind Dinge, die jeder kennt und jeder weiß. Interessanterweise wird das Zusammenwirken dieser Faktoren in ihrer Gesamtheit von den Menschen in einer Organisation dennoch nur selten bewusst wahrgenommen. Und genau das ist es, was den Unterschied zur weit verbreiteten isolierten Betrachtung einzelner Handlungsfelder ausmacht.

Franziska: Gehen wir für ein gemeinsames Verständnis zunächst die einzelnen Handlungsfelder kurz durch.

Dagmar: Ja, sehr gern. Lass uns dabei aufs Allerwichtigste konzentrieren, sonst könnte das abendfüllend werden.

Wissen – Erwerben, Sichern und Teilen

Franziska: Ok. Starten wir mit dem, was vermutlich allen zuerst einfällt: Geistiges Kapital. In unserer Wissensgesellschaft kommt in Zeiten der Digitalisierung dem Handlungsfeld „Wissen“ eine besondere Bedeutung zu.

Dagmar: Ja. Allerdings müssen wir bedenken, dass unter Wissen zunächst meist etwas verstanden wird, was sich auf Gelerntes in der Vergangenheit bezieht. Wissens-Quiz Shows haben ja gerade Hochkonjunktur. Oder man versteht darunter das, was als Insiderwissen bzw. Herrschaftswissen das bewusste Nicht-Teilen von Wissen innerhalb einer Organisation zum Credo macht. Sowas stammt aus überholten Strategie- und Führungsmodellen.

Wir brauchen Wissen, das nach vorne denkt. Und das entsteht nur in der intelligenten Vernetzung. Der wahre Wert des Wissens liegt in der Anwendung und im Teilen. Ob Menschen bereit sind, ihre Expertise ihren Mitmenschen oder Organisationen zur Verfügung stellen, hängt von vielen Faktoren ab. Genau diese Faktoren werden in der OI-Analyse durchleuchtet.

Weiterlesen: “new&able Wissenstransfer”

Kompetenzen – lebenslanges Lernen

Franziska: Eng mit dem Wissen vermascht sind unsere Kompetenzen. Zum Was kommt das Wie.

Dagmar: Die rasante Weiterentwicklung von Wissenschaft und Technologie erfordert einen kontinuierlichen Ausbau von Kenntnissen und Kompetenzen. Dies kann einerseits durch individuelle Qualifizierung geleistet werden. Es hängt aber auch entscheidend von der Art der Führung ab, ob Menschen im Unternehmen ihre Fähigkeiten zeigen und ihr Können zur Entfaltung bringen können. Klassische Weiterbildung kann sinnvoll sein, hat aber klare Grenzen. Learning by doing, learning on the job, kollegiales Lernen sind die Methoden der wachsenden Selbstorganisation und ein Schlüssel zur besseren Nutzung der Potenziale der Organisationsintelligenz.

Weiterlesen: “new&able Kompetenzen”

Prozesse – der Know-how-Transfer an den Schnittstellen

Franziska: Und jetzt wird es erst richtig interessant in Bezug auf Organisationsintelligenz – wenn es nämlich um den Umgang und die Wechselwirkungen zwischen Wissen und Kompetenzen im Unternehmen geht.

Dagmar: Sie finden Ausdruck in den Prozessen und Abläufen der Organisation. Gewisse Verluste an den Schnittstellen sind vielleicht nicht zu vermeiden. Die Festlegung eines Prozessablaufs bleibt nicht selten beschriebenes Papier und bedeutet noch lange nicht, dass dieser Prozess dann auch gelebt wird. Automatisierung hat diese Verluste vielerorts reduziert. Doch da, wo Menschen gefordert sind, ist die klare Absprache von Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben, und ganz besonders auch das gemeinsam entwickelte Verständnis vom Gesamtprozess im Sinne der Organisation ein maßgeblicher Faktor.

Weiterlesen: “new&able Prozesse”

Projekte – die Überwindung horizontaler und vertikaler Abgrenzung

Dagmar: Ein klassisches und allseits bekanntes Beispiel für OI sind Projekte. Die Erfindung des Projekt-Managements (PM) war aus meiner Sicht geradezu genial. Denn PM schafft es, neben der Linien-Organisation, die die Abteilungen und die Hierarchie-Ebenen voneinander abgrenzt, die OI an gewünschter Stelle zusammen zu bringen. PM verknüpft Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen dort, wo sie gebraucht werden, um gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten.

Franziska: Soweit die Theorie. Wie sieht es Deiner Meinung nach denn in der Praxis aus?

Dagmar: PM schafft quasi eine Parallelorganisation zur klassischen Linienorganisation, wodurch Leistungen und Lösungen möglich werden, die in der Linienorganisation nicht erreichbar sind. Das ist Organisationsintelligenz par excellence – sofern es richtig gemacht wird. Aber hier gibt es häufig Konflikte zwischen Linien- und Projektmanagement. Die beginnen bereits, wenn es um die Verfügbarkeit der geeigneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht. Das zeigt, wie abhängig die Nutzung der OI-Potenziale von einer guten Führung ist. Auch hier also wieder die Wechselwirkung. Auf die Rolle der Führung kommen wir ja gleich noch zu sprechen. Für mich sind daher Projekte das beste, schönste und praktischste Beispiel, wie OI entfaltet oder aber eben auch behindert werden kann.

Weiterlesen: “new&able Projekte”

Kooperation – Formation, Zusammenarbeit und Commitment

Franziska: Wobei wir schon beim nächsten Punkt, Kollaboration, wären.

Dagmar: Hier stellt sich zunächst die grundlegende Frage, ob in einem Unternehmen oder einem Teilbereich eines Unternehmens gut und konstruktiv zusammengearbeitet wird. Oder ob nebeneinander her oder womöglich sogar gegeneinander gearbeitet wird. Das gilt ganz allgemein und grundsätzlich, aber es gilt in ganz besonderer Weise für Teams.

Franziska: Allein dieses Fragespektrum zeigt schon, dass ich – je nachdem wie die Antwort aussieht – zu ganz unterschiedlichen Nutzungsgraden der Potenziale von OI komme.

Dagmar: Das ist richtig. Es beginnt mit der Aufstellung eines Teams, ich nenne es die Formation, die für dessen Erfolg von entscheidender Bedeutung ist. Es geht darum, die Team-Konstellation, Beziehungsverhältnisse und Kommunikationsstrukturen sichtbar und gestaltbar zu machen. Idealerweise wird von den Beteiligten gemeinsam ein Ziel oder Zukunftsbild entwickelt. Besonders wichtig ist hierbei aus meiner Erfahrung, die Unterschiedlichkeit der Beteiligten nicht als Störfaktor zu betrachten, sondern als wertvolle Quelle, als Gestaltungs- und Leistungselement zu betrachten. Das zu reflektieren ist nicht immer ganz einfach, aber man kann das lernen und das kann auch Spaß machen.

Im Rahmen dieser gemeinsamen Reflexion kann ein Team Handlungsfelder identifizieren und priorisieren. Auf dieser Basis können die Menschen dann passgenaue Maßnahmen ableiten, terminieren und Verantwortlichkeiten klären. Auch das ist für mich Ausdruck von Organisationsintelligenz.

Weiterlesen: “new&able Kooperation”

Kommunikation – Bindemittel der Organisationsintelligenz

Franziska: Wir Menschen sind soziale Wesen. So werden alle bisher genannten Handlungsfelder nur dadurch wirksam, dass wir miteinander in Kontakt kommen. Firmen werden erst durch uns Menschen lebendig.

Dagmar: Kommunikation ist das Transportmittel kollektiver Intelligenz schlechthin. Durch Internet und Globalisierung haben sich hier Möglichkeiten der weltweiten Vernetzung und des Austauschs eröffnet, von denen wir vor 20 Jahren noch keine Vorstellung hatten. Was in diesem großen Rahmen gilt, trifft auch auf die Kommunikation in Unternehmen zu. Hier wird Kommunikation zuerst mal gern mit Information gleichgesetzt, schriftliche oder mündliche Information.

Wie bei der Kooperation ist auch hier das Spektrum sehr viel größer. Kommunikation heißt, die richtigen Fragen zu stellen, zuzuhören, andere Meinungen kennenzulernen und zuzulassen, Ideen, Gedanken, Vorschläge, Wissen, Kompetenzen ans Licht der Welt zu bringen – das erfordert einen offenen, angstfreien Diskurs, und zwar über die Hierarchiegrenzen hinweg. Und eine Professionalisierung im Sinne der Erweiterung des Repertoires mit Ansätzen wie z.B. Design Thinking, Scrum oder auch der OI-Analyse.

Weiterlesen: “new&able Kommunikation”

Führung – Enabling als Schlüssel zur Organisationsintelligenz

Franziska: Über die Hierarchiegrenzen hinweg – das hat ja dann auch ganz viel mit Führung zu tun.

Dagmar: So ist es. Schließlich, und das ist kein Zufall, steht ganz unten als siebter Wirkfaktor “Führung”. Führung nach dem Modell der OI öffnet den Raum der Möglichkeiten. Es geht um ein Befähigen (enabling). Organisationsintelligenz entfaltet sich dort besonders gut, wo es ausreichend große Gestaltungs- und Handlungsräume, Denk- und Spielräume gibt. Das ist keine Angelegenheit, die Top Down abläuft. Es geht nicht um das Anweisen und Steuern von oben nach unten, und schon gar nicht um ein Kontrollieren.

Ist Führung selbst lernfähig und betrachtet sie sich als Teil der lernenden Organisation, macht sie gute Arbeit im Sinne von Organisationsintelligenz. Gute Führung übergibt Mitarbeitern Verantwortung in der Organisation, fördert Selbstorganisation, versteht sich als Dienstleister, ohne sich dabei je selbst aus der Verantwortung zu entlassen. Im Rahmen einer solchen Führung können Menschen zeigen, was sie drauf haben und zu leisten bereit sind.

Weiterlesen: “new&able Führen”

Vernetzung – das Herz der Organisationsintelligenz

Franziska: Bleibt noch ein Wirkfaktor…

Dagmar: Vernetzung. Sie steht als achter Wirkfaktor in der Mitte. Sie ist quasi das Herz der OI.

Franziska: Wow. In dieser gebündelten Form habe ich mich mit kollektiver Intelligenz auch noch nicht auseinandergesetzt. Danke für diesen Überblick. Die Frage, die nun im Raum steht und mit der ich mich gern gemeinsam mit Dir befassen möchte: Wie können Unternehmen verorten, wo sie die Potenziale ihrer Organisationsintelligenz schon ganz gut nutzen und wo sie sie noch nicht nutzen? Oder zumindest noch nicht so, wie sie es gern tun würden?

Dagmar: Mit der Frage waren wir bei new&able zunehmend konfrontiert, seit wir mit dem Thema in die Öffentlichkeit gingen. Also überlegten wir, wie wir das strukturiert angehen können. Es ist ja klar, dass nicht ein allwissender, kluger Berater von außen in einen Betrieb reinkommt, ihn sich anschaut und dann sagt: “Da sind Eure Potenziale und die könnt ihr so und so nutzen.” Das ist jedenfalls nicht meine Auffassung.

Ich sage: Am besten wissen es die Menschen in der Organisation selbst. Wir müssen ihnen nur die richtigen Fragen stellen. Mein Ziel war, dass sie die Potenziale ihrer Organisationsintelligenz anhand der sieben Wirkfaktoren, die ich eben vorstellte, selbst ergründen können. Und wir haben einen Weg gefunden, wie sie, im Gespräch mit uns oder auch gemeinsam im Team moderiert von uns, systematisch die Handlungsfelder durchleuchten und darüber reflektieren können:


© new&able Organisationsintelligenz-Analyse — Frage-Matrix

Organisationsintelligenz-Analyse – die strukturierte Reflexion der Beteiligten

Dagmar: Im Rahmen der OI-Analyse führen wir mit den Beteiligten ein Reflexionsgespräch. Wir besprechen die Erfahrungen der Person(en) anhand von 30 Fragen. Dabei werden die 7 Wirkfaktoren anhand spezieller Fragen in Beziehung zu 4 Dimensionen gesetzt und bewertet: Strategie, Systematik, Vernetzung und Kultur. Man kann sich vorstellen, dass das sehr intensive Gespräche sind. Sie dauern ungefähr 2 bis 3 Stunden.

Wir starten mit der Frage “Wie stark wird das vorhandene Potenzial der OI in Ihrem Unternehmen, Ihrem Verantwortungsbereich oder Ihrer Abteilung – wo und wie auch immer Du arbeitest – schätzungsweise heute bereits genutzt?” Dies ist ein Einstieg in die ganze Denkwelt und Fragehaltung. Die bzw. der Befragte gibt dann seine Schätzung auf einer Fünferskala ab. Damit beginnt jede OI-Analyse.

Am Ende der OI-Analyse wird die gleiche Frage noch einmal gestellt. Dazwischen liegen 28 Fragen. So sehen wir, ob sich schon durch die Reflexion etwas an der Einschätzung der Person zur aktuellen OI verändert hat.

Franziska: Ich könnte mir gut vorstellen, dass es dabei Personen geben wird, wo das Endergebnis gleich bleibt. Das sind in meiner Erfahrung Menschen, die reflektiert sind und von sich aus über ihre Arbeit nachdenken. Und es wird Gemüter geben, die vielleicht sogar mit Euch das erste Mal über ihre Firma reflektieren. Da vermute ich, dass sich das Ergebnis am Ende drastisch vom Ergebnis am Anfang unterscheidet. Kannst Du das bestätigen?

Dagmar: Wir waren und sind noch immer überrascht, wie oft die spontane Ersteinschätzung ganz in der Nähe der Endeinschätzung liegt. Das zeigt, wie viel unbewusstes, implizites Wissen über die Organisationsintelligenz in den Unternehmen vorhanden ist. Unser Fragenkatalog macht dieses Wissen der Menschen in den Unternehmen explizit.

Franziska: Und schon wieder kann ich mich von einem Vorurteil verabschieden ((lacht)). Nach diesen zwei-drei Stunden rauchen mit Sicherheit die Köpfe.

Dagmar: ((lacht)) Ja, schon. Aber erfreulicherweise steht am Ende keine Erschöpfung, sondern gewachsenes Interesse und Motivation, an diesem Thema dran zu bleiben. Die OI-Analyse selbst ist ein wertvolles Gespräch mit wertvollen Erkenntnissen. Das haben uns bisher alle Teilnehmer ausnahmslos bestätigt. Sie sagen, dass sie durch dieses Gespräch einen völlig neuen Blick auf ihre Organisation bekommen haben. Selten nimmt man sich so viel Zeit dafür, zu fragen, warum in der Firma was wie gemacht wird. Das weißt Du sicher genauso gut wie ich, dass das im Arbeitsalltag sehr oft untergeht. Über die eigene Firma nachdenken? Das fällt über die Kante. Schließlich müssen wir doch arbeiten …, nicht?!

Ungenutztes Potenzial – aus Wirkfaktoren werden Handlungsfelder

Franziska: Dabei bringt es uns stets weiter, mal einen Schritt zurück zu treten und – im besten Fall gemeinsam – anzuschauen, wie gut bzw. nicht gut mein Unternehmen seine Potenziale nutzt. Ich habe mir angewöhnt, das zum Jahreswechsel zu machen. Das ist ja bald ;-)

Dagmar: Weil Du gerade von rauchenden Köpfen sprachst. Wir können mit unserem Software-Tool am Ende eines jeden Gesprächs die Ergebnisse auf Knopfdruck visualisieren. Das ist zumeist auch ein Aha-Erlebnis.


© new&able Organisationsintelligenz-Analyse — Ergebnisse (Spinne)

Hier siehst Du anonymisiert das Ergebnis einer der Firmen, die wir befragten. In dieser Firma nehmen die Beteiligten einen hohen Nutzungsgrad der OI an. Es wird jedoch auch deutlich erkennbar – zum Beispiel beim Thema Kooperation – dass noch viele ungenutzte Potenziale in diesem Unternehmen schlummern.

Die “Spinne” ist ein weithin bekanntes Visualisierungsinstrument, das zur Darstellung der Ergebnisse sehr gut geeignet ist. Unsere kleine, einfache Software errechnet das Ergebnis in Null-Komma-Nix. So kann unser/e GesprächspartnerIn direkt am Ende des Gesprächs sehen, wie sich ihr Fazit gesamthaft darstellt. Ergänzt wird diese Darstellung durch einen zweiten Blick auf das Résumé mithilfe einer Säulengrafik. Diese hat den Vorteil, dass wir zu jedem der 7 Wirkfaktoren aufgeschlüsselt und differenziert die 4 Ebenen sehen:


© new&able Organisationsintelligenz-Analyse — Ergebnisse (Säulen)


Franziska: Nun liegen also die Ergebnisse auf dem Tisch. Mit Eurem pfiffigen Tool sogar knackig als Grafik dargestellt. Wie geht es weiter?

Dagmar: Welche Schlussfolgerungen unser Gesprächspartner zieht, bleibt ihm bzw. ihr überlassen. Vielleicht stellt er fest: “Hhm, da haben wir also ungenutzte Potenziale.” Und er wird sich unweigerlich fragen: “Ist das für uns ein Problem? Oder ist das OK?” Niemand ist gezwungen, sich sofort dranzumachen, das zu verbessern. Wir regen unsere Gesprächspartner dazu an, noch einmal darüber nachzudenken, bis zu welchem Grad sie in der Firma ihre Potenziale nutzen wollen. Erst dann kommt die Fragestellung nach der Priorisierung und den Handlungsfeldern. Entsteht dann ein Bedarf, stellen wir uns den Aufgaben: Wo wollen wir ansetzen? Und wie setzen wir an?

Franziska: So eine Reflexion muss ja auch erst mal sacken. Da ist man emotional. Vielleicht euphorisch, vielleicht auch enttäuscht. Oder – das kenne ich auch sehr gut – die Ideen spielen Ping-Pong im Kopf.

Dagmar: Ja. Man hat sich bisher nicht mit diesen Fragen auf diese Weise beschäftigt und sollte die Erkenntnisse erst mal verarbeiten. Allerdings werden bereits während des Analysegesprächs oft schon erste Ideen entwickelt, was man tun könnte, in den besprochenen sieben Handlungsfeldern. Diese ersten Ideen halten wir fest. Dabei bleibt unsere OI-Analyse – wie jede andere Evaluation auch – immer eine Momentaufnahme seitens der Beteiligten. Sie hat nicht den Anspruch einer wissenschaftlichen oder sonst wie hergeleiteten absoluten Genauigkeit. Deswegen ist es extrem spannend, wenn mehrere Personen in einem Unternehmen gemeinsam ihre Ergebnisse miteinander vergleichen. Wir regen stets an, dass die Beteiligten in ein Gespräch darüber kommen, weshalb sie unterschiedliche Sichtweisen haben.

Der Wert von Analysen – Messbarkeit versus Denkanstöße

Franziska: Da sehe ich Gefahr in Verzug. Analyse und Tool – das weckt vermutlich Begehrlichkeiten nach einer Messbarkeit. Eine Einladung an die Mechanisten unter den Führungskräften, die die Analyse dann als Bewertungstool im internen Wettbewerb heranziehen.

Dagmar: Wir hoffen, dass es uns gelingt, derartige Erwartungen im Vorfeld zu bremsen. Wenn wir den Eindruck haben, dass es darauf hinausläuft, Bereiche des Unternehmens im Vergleich mit anderen zu bewerten, dann empfehlen wir eine andere Art der Beratung. Das ist nicht der Ansatz, für den wir stehen.

Vergleich ist gut, aber nur dann, wenn er zu einem verbesserten Austausch führt und nicht zu einer Verhärtung der Abgrenzungen. Und die Frage mit der Messbarkeit ist in der Tat so eine Geschichte. Da will ich einfach nur noch einmal sagen, dass die Ergebnisse unserer OI-Analyse zwar sehr relevant, aber eben doch subjektive Momentaufnahmen aus der Organisation heraus, übermittelt von Menschen, die das Unternehmen von innen sehr gut kennen. “Messen” ist mir daher nicht so lieb als Begriff. “Einschätzen” ist besser. Immer wieder subjektive Einschätzungen sammeln, im Sinne eines Resonanzraums zum Thema Organisationsintelligenz. Eines geschützten Raums, in dem systematisch immer neu reflektiert wird. Angstfrei, transparent und offen.

Franziska: Du sagst, dass es sehr subjektive Einschätzungen der Beteiligten sind. Wie offen hast Du die Menschen in der Analyse erlebt? Hattest Du den Eindruck sie waren ehrlich – mit sich und auch mit der Firma?

Dagmar: Ja, den Eindruck hatte ich. Und zwar immer. Alle waren sehr ehrlich und sehr engagiert. Das hat mich überrascht und auch gefreut. Dabei war eine Tendenz zur selbstkritischen Einschätzung der Beteiligten festzustellen, also ganz und gar keine Schönfärberei. Wir bauen auf das Wissen, die Einschätzungsfähigkeit und das Interesse der Menschen in der Organisation. Das spüren sie. Und das wiederum bringt sie dazu, die Fragen offenherzig zu beantworten. Sie begreifen es als Chance, die Dinge beim Namen zu nennen, zu identifizieren und damit die Grundlage für Verbesserungen zu schaffen.

OI-Analyse – je näher an der Alltagswirklichkeit desto höher der Nutzen

Franziska: Wer wird bei der OI-Analyse konkret befragt?

Dagmar: Das müssen keineswegs immer nur Führungskräfte und Manager sein. Oft werden ganz bewusst Mitarbeiter ohne Management- oder Führungsfunktion in die Gespräche “geschickt”.

Als unser Tool noch ganz neu und in der letzten Phase der Entwicklung war, starteten wir einen Testlauf. Wir fragten 25 Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen, ob sie die OI-Analyse testhalber mit uns machen wollen. Das ist geglückt. Es waren mittelständische Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und große Unternehmen mit bis zu 30.000 Beschäftigten dabei, quer über die Branchen hinweg. Unsere Gesprächspartner saßen im Top-Management, im mittleren Management oder waren Mitarbeiter in der Linien-Organisation. In einem Unternehmen mit mehr als 20.000 Beschäftigten befragten wir auch den Vorstand.

Franziska: Was fiel Dir in den Gesprächen auf? Kannst Du Muster, Gemeinsamkeiten und Unterschiede feststellen?

Dagmar: Top-Manager waren oft überrascht darüber, wie allgemein ihre Antworten bleiben und wie wenig sie im Grunde von ihrer Organisation wissen. Das ist keine Schuldzuweisung und auch keine Kritik. Das ist ein Stück weit einfach logisch. Aufgrund der hierarchischen Positionierung dieser Menschen bleiben sie weit entfernt von den konkreten Prozessen, den Abläufen und von den Problemen des Alltags in den Tiefen der Organisation. Das hat bei unseren Gesprächspartnern aber keineswegs zu einem Desinteresse geführt, sondern eher dazu zu sagen: “Okay, wir sollten darüber mal auch noch mit anderen sprechen, die näher dran sind.” Da wird es dann auch spannend und interessant.

Je näher sich die Befragung an der Alltagswirklichkeit orientiert oder darin stattfindet, desto konkreter, fruchtbarer, weiterführender sind in der Regel die Ergebnisse. Das sind Erfahrungen, die wir immer wieder gemacht haben. Ich glaube, dass dann das Erfolgserlebnis und der Nutzeffekt des Ganzen für alle Beteiligten sehr viel besser für alle spürbar wird.

Moderation divergierender Einschätzungen der Beteiligten als Basis für Verbesserungen

Franziska: Was hast Du beobachtet, wenn bei der Befragung von Management und Mitarbeitern komplett unterschiedliche Ergebnisse auftreten?

Dagmar: Das kann natürlich passieren. Wenn wir subjektive Einschätzungen erfragen, gehören divergierende Einschätzungen dazu. Die Diskussion hierüber moderieren wir dann. Interessant ist ja, wie sich die unterschiedlichen Einschätzungen begründen. Es ist toll und auch sehr befriedigend zu sehen, wie unser Diamant-Modell auch in dieser Hinsicht wirkt. Mit unserem Tool wird eine Plattform und mit den Gesprächen ein Rahmen geschaffen, innerhalb dessen sich die Beteiligten ohne Schuldzuweisungen konstruktiv durchaus auch streiten können. Die Menschen diskutieren und fangen an, darüber zu reden, warum sie die Dinge unterschiedlich sehen.

Sag mir, wo das normalerweise stattfindet! Ich arbeitete mehr als 20 Jahre in großen Organisationen und engagierte mich stets dafür, dass ein solcher Austausch unter den Kollegen stattfand. Manchmal ist es auch gelungen. Jedoch nicht in dieser systematischen Weise. Und auch nicht mit der Idee im Kopf, daraus nachhaltig einen Prozess zu gestalten, der wiederum als Kommunikationsprozess im Unternehmen die OI-Potenziale besser nutzt. Ein erstes, grundlegendes Verständnis zu entwickeln und zu werben – dafür ist das Tool sehr gut geeignet.

Wir erlebten wenig Berührungsängste bisher – bei keinem der Unternehmen, die die OI-Analyse praktizierten und die wir begleiten dürfen. Im Gegenteil: Die Analyse war eine Art Türöffner. Fast wie eine Art Schlüssel, endlich in einem organisierten, strukturierten Rahmen über die Dinge zu sprechen, die die Menschen oft ohnehin im Bauch fühlen. Auch wenn es unterschiedliche Einschätzungen von Mitarbeitern und Management gibt, so spüren doch alle dasselbe, nämlich “Wir könnten besser sein als wir sind.” Nun gibt es einen Platz dafür, das vernünftig zu besprechen.

Franziska: Damit eröffnet das Tool und Eure Art zu fragen, jedem in der Firma den Einstieg. Das heißt auch, unten in der Hierarchie anzusetzen.

Dagmar: Ja, das würde ich sagen. Im Grunde kannst Du an jedem Wirkfaktor ansetzen. Das ist ein großer Vorteil. Du beginnst da, wo echter Handlungsbedarf gesehen wird. Kein Warten auf den Entschluss von ganz oben. Auf welcher Ebene auch immer – Du kannst im Team analysieren “Wo stehen wir?” und sagen “Lass uns mal gemeinsam drauf schauen und anfangen.” Wenn das gut läuft (und in der Regel läuft das gut), spricht sich das herum. Erste Erfolgserlebnisse verbreiten sich (viral). Dann kommt möglicherweise ein Team mit einem anderen Team zusammen – vielleicht sogar aus derselben Abteilung – in den Austausch. Und zusammen schauen die Beteiligten auf das Thema Kooperation und Kommunikation. Und so kann sich das weiterentwickeln und ausbreiten. Think big, start small and grow.

Natürlich hat das Tool Potenzial für sehr viel mehr. Der Clou ist, dass es bereits Wirkung in einem ganz kleinen Rahmen entfaltet. Ich behaupte sogar, wenn der Vorstand damit anfängt, hat das nicht zwingend mehr Wirkung, als wenn ein Team weiter unten in der Hierarchie seine Auseinandersetzung mit der eigenen Organisationsintelligenz startet.

Organisationsintelligenz und Freude an der Arbeit

Franziska: Sich Zeit für sich und die Zusammenarbeit mit den Kollegen zu nehmen – die Zeit der Reflexion und das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen – dabei entsteht fast zwangsläufig Wertschätzung. Wie viel hat Organisationsintelligenz mit Freude an der Arbeit zu tun?

Dagmar: Ja, das glaube ich schon, dass wenn Organisationsintelligenz zum Thema gemacht wird und wenn sie praktisch gefördert und ermöglicht wird, wenn sie sich entfalten darf, dass das sehr viel mit Freude an der Arbeit zu tun hat.

Zu wissen, dass Potenziale da sind, die jedoch nicht genutzt werden, ist frustrierend. Nehmen wir an, Du sagst “Hey, warum nutzen wir unsere Potenziale nicht besser? Warum machen wir etwas nicht so oder so?”. Und das verhallt dann einfach im großen Nirwana einer Organisation. Deine Einschätzung wird also weder gefragt noch gehört. Ab einem bestimmten Punkt gibt es da bei jedem Menschen Ermüdungserscheinungen.

Es geht aber zunächst mal nicht nur darum, Freude an der Arbeit zu vermitteln. Es geht primär darum, die Möglichkeiten aufzuzeigen, Dinge anders zu tun, besser zu tun. Letztlich dann auch mit mehr Freude zu tun als das jetzt der Fall ist.

Franziska: Liebe Dagmar, herzlichen Dank für diesen interessanten Austausch. Ich wünsche Euch viele weitere interessante OI-Analyse-Gespräche und hoffentlich auch ebenso viele Möglichkeiten, Menschen im sich anschließenden Veränderungsprozess begleiten und unterstützen zu können.

Dagmar: Vielen Dank, Franziska. Genau das wünschen wir uns auch.


Dagmar Woyde-Koehler, new&able zu Organisationsintelligenz und Arbeitsfreude

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Dagmar Woyde-Koehler ist Impulsgeberin der Initiative Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft und beim EnjoyWorkCamp mit dabei.

Lass Dich inspirieren von den Einblicken in die gelebte Praxis unserer Impulsgeber.

Weitere Interviews mit EnjoyWorkern findest Du via Foto- und Film-Reportagen.

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