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Humanistisch Führen braucht Authentizität

21.07.2017 – Es gibt sie, die charismatischen Führungspersönlichkeiten, die uns mit ihrem Engagement und ihren Argumenten jeden Tag aufs Neue überzeugen. Menschen, denen wir gern folgen oder für die wir auch lästige Arbeit auf uns nehmen. Persönlichkeiten, die uns zu besseren Menschen machen, weil wir stolz darauf sind, ihrem Team anzugehören. Wir arbeiten sinngekoppelt mit ihnen. Was macht diese Personen aus? Warum brauchen sie keinen Druck basierend auf Angst, keine Kontrolle und keine Sanktionen? Was machen sie (anders)? Ich spreche mit Gustav Hollnagel über seine Erkenntnisse zu Authentischer Führung.

Franziska:


Gustav, ich freue mich, dass wir unser Gespräch über authentische Führung fortsetzen. In unserem letzten Zusammentreffen unterhielten wir uns über Sinnergie. Du beschriebst sie als die Energie, die im Gemeinsamen entsteht, wenn alle Beteiligten reflektiert und einem sich selbst steuernden System interagieren. Im Zusammenhang mit Führung sprachen wir darüber, dass Authentizität dadurch entsteht, dass sich Menschen beständig und wohlwollend hinterfragen. Der Wille, mit den eigenen Stärken und Schwächen souverän umzugehen ist die Basis, einen konstruktiven Diskurs im Kollegium einzugehen und so an den täglichen Herausforderungen gemeinsam zu wachsen.

Nun hast Du Deine Masterarbeit zum Thema „Authentische Führung und Auswirkungen auf moralische Handlungsbereitschaft“ abgeschlossen und auch schon die Ergebnisse mit uns geteilt. Bevor wir auf die praktische Anwendung kommen, was sind Deine Erkenntnisse?

Gustav:


Ich möchte es mal in Form von 3 Thesen versuchen, auf den Punkt zu bringen. Die Thematik wird in meinen Augen eine Weile aktuell bleiben.

These 1: Mehr Mut zu authentischem Umgang zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und unter Kollegen allgemein ist angebracht und angemessen.

Bevor Du fragst “Warum?”, fahre ich kurz fort.

Franziska:


Gern.

Gustav:


Meine Studienergebnisse liefern klare statistische Belege für positive Zusammenhänge zwischen authentischem Führungsverhalten und klassischen arbeitspsychologischen Phänomenen wie Arbeitszufriedenheit, Leistung, Bindung zum Arbeitgeber und Arbeitsengagement. Gleichermaßen weist dieses Verhalten eindeutige Wechselwirkungen zu moralischem Handeln von Mitarbeitern auf.

Franziska:


Wie erklärst Du dir das?

Gustav:


Authentisch handelnde Vorgesetzte schaffen es, das „psychologische Kapital“ der Mitarbeiter zu fördern. Kapital bedeutet Handlungsfähigkeit. Es umfasst eine konstruktive Haltung, psychische Belastbarkeit und Selbstwirksamkeit. Mitarbeiter, die authentisch geführt werden, lernen vermutlich eher, ihr psychologisches Kapital von sich aus zu steigern, weil sie Ressourcen besser organisieren können. Gleichzeitig erlangen sie durch transparenten Umgang (meist) mehr Vertrauen zu ihrer Führungskraft. Und wenn diese ein entsprechendes Wertebild vorleben kann, dann kann auch eine Kultur entstehen, die das Zusammenspiel von Transparenz, Verantwortung, Selbstorganisation und Vertrauen auf lange Sicht ermöglicht. Die zuvor genannten Resultate sind dann, im übertragenen Sinne, nur noch Formsache.

Franziska:


Lassen wir das vorerst mal so stehen. Wie lautet Deine These 2?

Gustav:


Erkenntnisse aus meiner Studie zeigen klare Zusammenspiele zwischen Authentischer Führung und Mitarbeiter-Selbstführung auf. Das macht Selbstführung (aus Mitarbeitersicht) zu einem entscheidenden Vermittlungsfaktor für die positiven Auswirkungen von authentischem Vorgesetztenverhalten. These 2 lautet daher:

Es lohnt sich, aus Sicht der (Personal-)Verantwortlichen, mehr Gedankenkraft darin zu investieren, wie man die Förderung der Selbststeuerungskompetenz von Mitarbeitern gestalten kann.

Denn Mitarbeiter, die wissen, wie sie ihre Ressourcen sinnvoll einsetzen, kommen unter diffusen Bedingungen besser zurecht. Das verstärkt sich durch das vertrauensbasierte Verhältnis, das authentische Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern aufbauen können.

Franziska:


In meiner Arbeit achte ich darauf, den Beteiligten Entscheidungen nicht abzunehmen, sondern ihnen lediglich bewusst zu machen. Das bedeutet auch zu lernen, im Tagesgeschäft kluge und zuweilen mutige Entschlüsse zu fassen. Wir reflektieren mit den Beteiligten, damit sie wissen, wann sie wen in ihre Entscheidung wie einbeziehen, und warum.

Ich ermutige Menschen daher auch, sich ihrer inneren Haltungen, ihre Grundwerte, ihr Menschen- und Weltbild bewusst zu werden. Dann kommen sie auch nicht in Erklärungsnot oder werden nicht als wechselhaft und unberechenbar (quasi das Gegenteil von “authentisch”) empfunden. Ihr Handeln wird erklärbar.

Retrospektiven unterstützen dann das Team, aus diesem unternehmerischen Handeln zu lernen. Wichtig ist dabei noch, dass eine gemeinsame Reflexion frei von Vorwürfen und Verteidigungen erfolgen kann. Dahinter steht die Grundannahme, dass jeder in der Situation mit dem verfügbaren Wissen und Ressourcen und seinen individuellen Fähigkeiten sein Bestes getan hat.

Gustav:


Richtig! Transparenz und Respekt sind enorm wichtig. Das spielt auch schon in These 3 hinein:

Authentischer Umgang führt zu einer intensiv spürbaren, moralisch stabil ausgeprägten Arbeitskultur, in der durch einen Gemeinschaftsgedanken mehr Vertrauen und somit Konstruktivität entstehen können.

Wie schon erwähnt, deuten die Ergebnisse meiner Befragung auf einen starken Zusammenhang zwischen Authentischer Führung und moralischem Verhalten von Mitarbeitern hin. Das führt u.a. dazu, dass Mitarbeiter seltener Motive vorfinden, durch die sie sich selbst zwingen, zu gewissen Dingen am Arbeitsplatz zu schweigen (mehr dazu hier). Anders ausgedrückt wird durch Authentische Führung ein verloren geglaubtes Sprachrohr für Mitarbeiter wiederbelebt. Menschen trauen sich, ihre Meinung zu sagen und ihre Bedenken zu äußern, sofern sie das möchten.

Obgleich nicht explizit in den Ergebnissen wiederzufinden, führt diese vertrauensvolle – oder sagen wir einfach „psychologisch abgesicherte“ – Arbeitskultur sowohl mittel- als auch langfristig zu höherem Kreativitätspotenzial. Mehr Mitgestaltung ist möglich. Und natürlich reduziert sich der durch psychische Belastung hervorgebrachte Stress.

Franziska:


Das klingt insoweit plausibel, wenn wir davon ausgehen, dass die Werte und Grundannahmen von den Beteiligten geteilt werden – die Menschen also an die Firma sinnkoppeln und eine Entkopplung oder auch ein Auskoppeln bei Bedarf kundtun. Eine weitere Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter in der Firma gelernt haben, mit diesen Kopplungszuständen angstfrei zu arbeiten. Was leitest Du daraus für die Praxis ab?

Gustav:


Die Sachen, die Du angesprochen hast, brauchen natürlich vor allem Zeit. Das ist auch gleich ein gutes Stichwort. Führungskräfte sollten mehr Zeit in Feedback investieren – egal ob durch ausführliche Mitarbeitergespräche oder regelmäßige Kurzrückmeldungen. Aus Erfahrung kann ich sagen, wie wichtig es ist, dauerhaft „im Gespräch“ zu bleiben. Vor allem jüngere Generationen sind dies gewohnt und werden das knallhart einfordern.

Weiterhin liefert authentisches Führungsverhalten die Grundlage für andere, mehr situativ bedingte Führungsstile wie beispielsweise humanistische Führung oder transaktionale Ansätze. In der Forschung ist daher von einem “root construct”, also einem Wurzelwerk, die Rede. So ist das Konstrukt entstanden und so sollte es auch verstanden werden. Dabei geht es nicht um „Authentizität“ als Person sondern um transparentes, beständiges und Dialog-orientiertes Verhalten, das mir von meinen Mitarbeitern bestätigt wird.

Durch die Mischung von demographischen und digitalen Wandelprozessen wird aktuell vor allem eins immer wichtiger: individuelle und unternehmerische Überzeugungen beständig zu vermitteln. Menschen wollen wissen, woran sie sind und was sie zukünftig anders oder gar besser machen können. Durch ein hohes Maß an Selbstbewusstheit, Transparenz gegenüber anderen und moralisch gut ausbalancierten Abwägungsprozessen kann dies gelingen. Viele Verhaltensweisen werden dadurch echter, greifbarer und energetisch verwertbarer, kurzum “authentischer” gemacht.

Franziska:


Damit haben wir nun den kompletten Bogen Deiner Thesen aufgespannt. Sie sind allgemeingültig. Ob es um Authentizität in autoritär-hierarchisch geprägten Unternehmen oder um Leadership in sich selbststeuernden Organisationen geht – dazu gehört ja noch mehr. Lass uns daher Führung nun im Kontext von Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft betrachten. Was beschäftigt Dich, wenn Du an das Thema „Führung“ in diesem Rahmen denkst?

Gustav:


Ohje! Dächt’ ich an Führung jede Nacht, wär’ ich um meinen Verstand (gebracht?)… Nein. Spaß beiseite. Eine Sache, die mir da immer wieder durch den Kopf schwirrt, ist die Vermischung von Begriffen rund um das Thema Führung.

Es scheint selbst in der führungssensiblen Gemeinschaft (da zähle ich – zugegeben etwas hetereogenitätsmissachtend – viele Beratungsagenturen, Institutionen und Selbstständige hinein) keinen Konsens hinsichtlich einer angemessenen Ausrichtung für die Thematik zu geben. Die Führungsbrause zischt aus und jeder hält eine andere Limo in der Hand. Das ist schade. Es wäre wichtig für die Bewältigung digitaler Transformationsprozesse und die Umsetzung neuer Formen der Zusammenarbeit, wenn ein gemeinsames Verständnis von nachhaltiger Führung aufgebaut würde. Mit der Plattform „Forum Gute Führung“ wurde ein sehr vielversprechender Versuch gestartet, der anscheinend mit der Zeit an Grip verloren hat.

Ich unterhalte mich regelmäßig mit Leuten aus den o.g. Gruppen über unser Verständnis von Führungsarbeit. Da fallen Begriffe wie „humanistische Führung“, „menschenorientierte Führung“, oder auch „achtsame Führung“. Ausschweifende Definitionen erspare ich uns. Wer wissen will, worum es dabei geht wird entweder seine Google-Fähigkeiten verbessern dürfen, oder muss sich wundern, wie vielseitig diese Formen von Führung beschrieben werden. Am Ende ist meines Erachtens entscheidend, dass Führungskräfte positiven Einfluss auf das (Arbeits-)Leben ihrer Mitarbeiter bewirken.

Franziska:


Unter Humanistischer Führung verstehe ich einen Führungsstil, der auf den Grundprinzipien des Humanismus beruht. In seinem Mittelpunkt steht der aufgeklärte, selbstbewusste und verantwortlich handelnde Mensch. Im Bewusstsein dieser Grundannahmen nutze ich in meiner Arbeit betriebswirtschaftliche Denkmodelle, welche diese Prinzipien unterstützen. In Kooperation mit Gebhard Borck entwickle ich dazu “Betriebswirtschaft mit Menschen”. Die konventionelle BWL stößt in Sachen Humanismus deutlich an ihre Grenzen. Sie scheint uns daher überholt. Wir sind bereit, ihre Arbeitshypothesen (z. B. den homo oeconomicus) konsequent zu hinterfragen.

Was verstehst Du unter humanistischer Führung?

Gustav:


Ich teile deine Ansicht, aber mir geht da noch einiges durch den Kopf, was ich nur schwer zusammenfassen kann. Daher ist wohl, ähnlich wie bei Authentischer Führung, eine wissenschaftsgestützte Definition für unseren Dialog hilfreich.

Humanistische Führung [.pdf] definiert sich nach Prof. Dr. Peter Fischer als menschenwürdige (Psychologie-)Experten-basierte, gemeinschaftsförderliche Führungsform. Man kann „sie“ also nicht anwenden, ohne die Wechselwirkungen zwischen Kopf (Kognition), Herz (Emotion) und Hirn (Verhaltenssteuerung) zu verstehen. Obgleich sinnvoll, dürfte es diese Einstufung schwierig machen, die positiven Aspekte der Humanistischen Führung in unserer Gesellschaft zu verankern. Es scheint eher ein Weg für die (psychologisch-gebildete) Elite zu sein.

Hinzu kommt, dass ein wohlwollendes Konstrukt zu Grunde liegen scheint, ähnlich wie in B.F. Skinner’s Walden Two, wo das erste Mal vom ‘behavioral engineering’ (Angewandte Verhaltenswissenschaft) einer isoliert lebenden, aber perfekt funktionierenden Gesellschaft auf der Grundlage eines „gutwilligen Diktators“ die Rede ist. Es könnte also sein, dass der Trend der hierarchischen Dezentralisierung (in Richtung selbstorganisierte Teams), durch Humanistische Führung nicht unbedingt unterstützt wird. Aber auch hier gilt: Führungsform und Hierarchie-Verständnis sind kontext-sensibel. Ich würde nie sagen, ‘alle Firmen sollten es so machen, und nicht anders.’ Da spielen Tradition, Gewerbe und digitaler Kontext eine wichtige Rolle.

Etwas anders verhält es sich bei den beiden Führungsbegriffen, die ich vorhin noch erwähnt hatte. Menschenorientierte Führung und Achtsame Führung sind für mich übersetzte Begriffe, die von Theorie zu Praxis „übersetzen“ wollen. Manchmal schaffen sie es auch. Allerdings liegt es stark beim praktizierenden Individuum (meist Berater), wie ein solch übersetzter Begriff beim Empfänger ankommt und an vorhandene Wissenselemente anknüpft.

Franziska:


Hm, ich verstehe Deinen Punkt. Insbesondere in der Praktikabilität der Führungskonzepte erkenne ich Gedanken, die mich vor nicht allzu langer Zeit ebenso umtrieben. Glücklicherweise habe ich in meiner Arbeit andere Erfahrungen gemacht.

Ich stimme Dir zu, dass es vielen Menschen zunächst ungewöhnlich bis lästig ist, sich ihre Grundannahmen bewusst zu machen und diese gar mit Kollegen zu diskutieren. Zum einen, weil sie ihnen so selbstverständlich erscheinen und sie demnach davon ausgehen, dass “doch alle diese Annahmen teilen müssten”. Dem ist nicht so. Zum anderen, weil das ja “keine Arbeit” ist. Das entspricht den Erkenntnissen der zuvor erörterten Authentizität, die natürlich in Lebens- & Arbeitswelten eine große Rolle spielen.

Darin drückt sich aus, dass unsere Gesellschaft stark von Effizienz, Produktivität und Tätig-sein getrieben ist. Denken und kluge Entscheidungen zu treffen wurde viele Jahre nur einer kleinen Zahl an Personen in einem Unternehmen überhaupt zugestanden. Wollen wir jedoch mit den Anforderungen einer komplexen, sich wandelnden und ambivalenten Welt umgehen, brauchen wir die Intelligenz aller Menschen einer Firma. Die Entscheidungskaskade durch den unternehmerischen Tannenbaum dauert zu lang und ist zu anfällig für Fehlentscheidungen.

Gustav:


Genau. Das sehen viele Mitarbeiter sicherlich auch so. Eine organisationale Handlungsunfähigkeit macht sich breit und „Verantwortung übernehmen“ ist eine Fremdphrase. Ich denke, ein authentisches Miteinander macht, erstens, einige Dinger transparenter was Entscheidungsprozesse angeht, und zweitens ermöglicht es mehr Raum für gemeinsame Gestaltung, da alle im Dialog miteinander sind.

Franziska:


Ein weiterer Bonus: Menschen, die selbst kluge Entscheidungen treffen (und das können sie, davon bin ich überzeugt), haben nicht nur mehr Freude an der Arbeit, sie bringen diese Intelligenz gern in die Firma ein.

Wie schaffen wir also, in den Dialog zu kommen und dieses “Elite-Denken” abzulegen?

Gustav:


Von oben kommt der Impuls. Von unten die Bereitschaft, mitzumachen. Zuallererst einmal also sollten sich Vorstände und Geschäftsführer fragen, wie Werte-orientiert sie ihre Arbeit gestalten wollen und inwiefern eine gemeinschaftlich entwickelte Arbeitskultur für den gegebenen wirtschaftlichen Kontext sinnvoll ist. Anders formuliert: Es sollte eine Passung geben zwischen den Geschäftszielen und den Methoden, diese Ziele zu erfüllen.

Da in Methoden immer auch Kommunikation und Interaktion eine Rolle spielen, sollte hier insbesondere der gemeinsame Umgang anhand klar verständlicher Werte gestaltet werden. Um dies zu erreichen braucht es Methoden, die Mitarbeitern auf allen Ebenen ein Sprachrohr zur Verfügung stellen. Kann die besagte Bereitschaft “von unten” auch genutzt werden? Wie viel Einsicht haben Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse? Gibt es ein Medium zur Einbringung von Ideen? Habe ich einen Ansprechpartner für moralisch problematische Sachverhalte, die ich als Mitarbeiter wahrnehme? Wird mir zu „meinen“ Themen die Möglichkeit zur Mitgestaltung eingeräumt? Ziehen wir alle wirklich an einem Strang?

Was sind dazu Deine Empfehlungen?

Franziska:


Ein Einstieg, der sich in meiner Arbeit als sehr wertvoll erweist, ist, sich die Firmen-DNA des eigenen Unternehmens bewusst zu machen. Es hilft dabei, eine gemeinsame Sprache für das bisher Unausgesprochene zu finden. Das Konzept von Gebhard Borck, das im Übrigen im Rahmen der Zusammenarbeit mit dem mittelständischen Handwerksbetrieb HEILER Glas entstand, ist dabei generisch, sprich allgemeingültig. Das heißt, jede Firma findet darin ihren Rahmen, ihre eigene DNA zu entwickeln.

Für mich kann mit Erarbeiten der Firmen-DNA Authentizität entstehen. Authentizität, bei der Denken, Fühlen und Handeln im Einklang sind – sowohl im Selbstbild als auch im Fremdbild. Denn Vertrauenswürdigkeit entsteht in der Wahrnehmung. Als authentisch gilt ein Mensch, wenn beide Aspekte der Wahrnehmung, unmittelbarer Schein und eigentliches Sein, als übereinstimmend befunden werden.

Ich las dazu kürzlich ein sehr interessantes Gespräch von Andrea Fopp mit Dirk Baecker zum Thema “Wirklichkeit”. Oftmals steht uns unser eigenes Ego nämlich in Sachen Wahrheit ziemlich im Weg. Beide Artikel verhalfen mir zu mehr Demut in Bezug auf meine eigene Wahrnehmung und Achtsamkeit im Umgang mit meinen Mitmenschen. Wir können nur unsere eigene subjektive Wahrheit suchen und in unseren Kontext stellen. Dort lässt sie sich mit anderen weiterentwickeln und besprechen.

Gustav:


Daher habe ich in meiner Untersuchung auch bewusst entschieden, dass die Wahrnehmung authentischer Verhaltensweisen des Vorgesetzten aus Mitarbeitersicht erfasst werden sollen. Das entspricht in der Summe eher der Wahrheit, als wenn ich Führungskräfte bitte, sich selbst einzuschätzen. Ich denke, die Authentizität von der Du gerade sprachst, kann nur entstehen, wenn ich versuche, das Handeln meiner Mitmenschen zu hinterfragen und erst einmal objektiv abwäge, welche Motivation hinter dem Handeln verborgen ist. Ich kann über mich selbst zum Beispiel behaupten, dass ich bewusst versuche, erste Eindrücke von Menschen auf drei Situationen zu strecken, damit ich nicht immer in stereotypische Muster hinein falle. Wenn ich diese Offenheit entgegenbringe, dann erkenne ich, ob jemand anders „echtes“ Auftreten an den Tag legt, oder nur darauf aus ist, sein angestrebtes Fremdbild zu festigen.

Franziska:


Schwierig daran ist, die Werte, das Denken und Handeln anderer wertfrei anzunehmen. Wir brauchen Übung, Sinnkopplung auf wertschätzende Weise zu hinterfragen. Wir kommen also wieder zurück auf die Frage: Wie wollen wir leben? Auch ein Despot kann authentisch agieren. Er wird sich im Zweifel als Retter der Nation empfinden, der den unmündigen Bürger zu seinem Glück zwingt. So hatte ich Deinen Gedanken zum wohlwollenden Diktator vorhin verstanden.

Ich wünsche mir, dass Menschen das, was sie sich für sich selbst wünschen, auch anderen zugestehen. Ich wünsche mir mehr Humanismus und Aufklärung. Dazu trage ich mit meiner Arbeit und meinem Engagement bei. Und dann wären ein authentischer und ein humanistischer Führungsstil auch im Einklang. Was meinst Du?

Gustav:


Das denke ich manchmal, aber ich bin selbst jemand, der sich immer wieder hinterfragt (manchmal ohne, dass andere das mitbekommen) und versucht, zur subjektiv objektivsten Variante der Wahrheit zu gelangen. Mir ist bewusst, dass ich aufgrund jüngster Historie vom ‘confirmation bias’ (Bestätigungsfehler in Form der Eigenmeinung entsprechenden Informationsselektion) beeinflusst bin, wenn ich sage, dass es viel einfacher wäre, die genannten drei Führungsbegriffe zurück zu übersetzen. Den Kern finden. Die Bedeutung vereinfachen. Die Wahrheit ausdrücken. Denn in allen geht es mir um die Achtung des Menschen auf unterschiedliche Weise.

Somit ergibt sich: Humanistisch im Sinne von „menschengerecht“ Führen; menschenorientiert im Sinne von „wohlwollend“ Führen; achtsam im Sinne von „bewusstseinsbasiert“ (oder auch „dem Dasein gewidmet“) Führen. Aber in was nun übersetzen? In Authentische Führung natürlich. Die ist nämlich die Grundlage, wie es die Prinzen ausdrücken würden, für „das alles.. und noch viel mehr“ (um mir diese musikalische Assoziation zu erlauben).

Franziska:


Ich lese daraus, dass es auch dir wichtig ist authentisch und humanistisch bestenfalls zusammenzubringen.

Gustav:


Ich setze mich gern konstruktiv mit den angeführten Grundsätzen auseinander. Wie in der Überschrift unseres Beitrags schon zu erkennen war (Humanistische Führung braucht Authentizität), gibt es in meinen Augen einen ideellen Zusammenhang zwischen den beiden Führungsbegriffen. Es ist so, dass sich Humanistische Führung von Authentischer Führung abgrenzen lässt, da letztere Beständigkeit in den Vordergrund stellt, während erstere von Flexibilität und situativen Anpassungsmechanismen getrieben wird (bzw. sich davon ernährt). Das heißt, Humanistische Führung ist ein ziemlich komplexes Gebilde. Sie ist in der Summe eine Zusammensetzung von Faktoren, die eine positive Führungsarbeit ermöglichen.

Authentische Führung hingegen hat einen klar definierbaren Kern: Selbstbewusstes Auftreten als Grundlage für die transparente Beziehung zu anderen, gepaart mit ausgewogener Informationsverarbeitung für die Wahrung von Fairness. Aspekte der Achtsamkeit und Menschenorientierung sind da abgedeckt. Durch Konsistenz und immer wiederkehrendes Verhalten wird eine Basis aufgebaut (zum Beispiel gegenseitiges Vertrauen), an der andere, situativ bedingte Verhaltensweisen angeknüpft werden können.

Hinzu kommt, dass eine gewisse moralische Grundhaltung in Authentischer Führung „eher“ zu erkennen ist als in Humanistischer Führung, denn diese lässt wiederum mehr Raum für narzisstische Züge oder auch (wohlweislich sofern falsch angewandt) destruktives Auftreten, denn die informale Macht liegt ganz klar beim Leader. Beim authentischen Miteinander verleiht man anderen nur Macht oder sagen wir, Einfluss, wenn man die Authentizität des anderen bestätigt. Das Potenzial für die „Verunreinigung“ eines authentischen Führungsstils ist also deutlich geringer, wenn man sich, und das ist ganz wichtig, klar am eben beschriebenen Kernverständnis des Begriffs orientiert.

Franziska:


Du findest also nicht den einen Führungsstil besser als den anderen? Dir geht es um die Reihenfolge der praktischen Relevanz, oder?

Gustav:


Richtig. Das lässt sich auch durch eine kurze Hinterfragung der Erläuterungen von Prof. Dr. Peter Fischer bestätigen: „Es geht ja [bei Humanistischer Führung] darum, sich immer wieder selbst zu reflektieren, sich die eigenen automatisch ablaufenden psychischen Prozesse bewusst zu machen. Humanistische Führung heißt, dass Macht reflektiert wird. Und dadurch reduziert sich die Wahrscheinlichkeit, dass sie ausgenutzt wird… sie betrachtet sich auch eher als Dienstleister: Sie trägt Verantwortung und dient dem Team, indem sie es führt.“

Diese Erklärung kommt für mein Dafürhalten eher dem Begriff der „dienlichen Führung“ [Artikel in Englisch] gleich. Gefühlt kommt also immer mehr zum Humanismus in der Führung dazu. Insgesamt erlaube ich mir, daher zu sagen: Humanistische Führung – das ist komplex, das ist schwierig. Und es ist nur allzu verlockend, eher nach einfacheren Modellen, nach klaren Regeln zu suchen. Aber die gibt es nicht. Diese Entspannung kann man Führungskräften aus psychologisch-wissenschaftlicher Sicht nicht geben. Außer natürlich, und jetzt schließt sich der Kreis meiner Argumentation, man erkennt authentisches Verhalten und somit, Authentische Führung, als Grundlage an.

Franziska:


Gustav, vielen herzlichen Dank für das interessante Gespräch. Das lassen wir jetzt mal so stehen. Ich hoffe, der geneigte Leser hat Spaß daran, mit dem Text in Widerstand zu gehen und empfindet es so als hilfreichen Impuls. Impuls auch, um für sich Klarheit zu erlangen, was für ihn ein charismatischer Mensch ist und wem er gern folgt.

Gustav:


Gern. Und ja, da hast Du absolut Recht. Ich hoffe, dass meine teilweise kritisch ausgelegten Gedanken dazu beitragen können, dass Führung achtsam und human-authentisch als Treiber für gesellschaftliche Veränderungen gesehen werden kann. Dafür sollten wir wohl grundsätzlich eher unsere Gemeinsamkeiten suchen, als uns an Unterschiedlichkeiten aufzureiben. Das ist ja auch das Motto von “EnjoyWork”: Gemeinsam mehr erreichen. Unterschiedliche Auffassungen helfen dabei, aber nur, wenn man in die gleiche Richtung rudert.



Gustav Hollnagel ist Impulsgeber der Initiative Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft und beim EnjoyWorkCamp 2017 mit dabei.

Lass Dich inspirieren von den Einblicken in die gelebte Praxis unserer Impulsgeber.

Weitere Interviews mit EnjoyWorkern findest Du via Foto- und Film-Reportagen

Dieser Artikel wurde verschlagwortet mit: Authentizität, Humanismus, Führen, autenthisch, Arbeitspsychologie, Vertrauen, Werte, Selbstführung, Selbststeuerung, Transparenz, Respekt, Charisma, Arbeitswelten



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